Dille & Kamille-CEO Hans Geels: ‘Mijn beste eigenschap is geduld’

1. In de winkelstraat is veel leegstand, maar Dille & Kamille opent almaar winkels. Hoe is dat te verklaren?

‘In alle eerlijkheid moet ik zeggen dat het bedrijf heel lang niet is gegroeid. Tien jaar geleden hadden we zo’n 19 winkels. Nu bestaan we vijftig jaar en hebben we binnenkort 51 winkels. Dille & Kamille is een familiebedrijf en heel conservatief in zijn financieringen. We kiezen voor de lange termijn met weinig vreemd vermogen. Dus je moet die expansie uit eigen zak kunnen betalen.

‘We zijn wel in tien jaar van een lief, klein en schattig merk uitgegroeid naar een merk dat speelt in de Champions League – maar met een amateurbudget. Ten opzichte van de HEMA en Blokker zijn we klein, maar de klant weet de weg naar ons wel te vinden. We zitten nu rond de 90 miljoen euro omzet en we maken winst. We hebben zo’n 1.000 werknemers. Het is wel het grootste bedrijf dat ik tot nu toe heb geleid. Toen ik hier begon in 2013 werkten er 190 mensen.’

2. In de winkels gaat het om duurzaamheid?

‘Ik verwijs dan altijd naar de oprichter, Freek Kamerling. Hij was ooit directeur van de Makro en toen hij voor zichzelf begon met Dille & Kamille in 1974, wilde hij geen plastic meer en geen spullen met een stekker of een batterij. Onbewust bekwaam heeft hij een route gekozen die bleek te werken. Alles in de winkel moest natuurlijke eenvoud uitstralen. De inrichting was ook gekoppeld aan de uitgangspunten van de antroposofie. Waardoor alles natuurlijk, niet schreeuwerig en niet van plastic mocht zijn.

‘Onze winkels hebben witte muren, natuurlijk daglicht, met klassieke muziek en veel hout. Dat geeft rust. Terwijl veel retailers de weg van veel prikkels kiezen, zijn wij de andere kant opgegaan. Je moet bij ons soms ook echt zoeken naar de prijs van een product. We schreeuwen die niet van de daken.’

3. U bent geen retailer van origine. Maar leidt nu al tien jaar Dille & Kamille. Hoe kwam dat?

‘Ik was algemeen directeur bij CliniClowns en had het naar mijn zin. Op een gegeven moment kregen we een donatie. Iemand was overleden en in de erfenis zaten zeven winkels in Nederland van Dille & Kamille. Kamerling was de eigenaar van het merk, maar had de Nederlandse winkels begin jaren tachtig noodgedwongen moeten verkopen. Zelf was hij eigenaar gebleven van de Belgische winkels. Ik wist niets van retail en wilde ze ook niet houden. Ik kon ze alleen aan niemand kwijt, behalve aan Kamerling. Dat wist hij en dat zorgde voor een lage prijs. Ik kon er in de markt drie keer zo veel voor krijgen van andere partijen, maar juridisch kon dat niet, want hij lag dwars.’

4. U werd voor het blok gezet?

‘Ja, we hebben een jaar echt gevochten en toen heb ik de winkels toch aan hem verkocht. Noodgedwongen. Hij bewoog niet. Zeven jaar later wilde hij opeens met me lunchen en zei plompverloren dat hij een opvolger zocht en dat ik dat moest worden. Ik was stomverbaasd. We hadden alleen maar ruzie gemaakt, maar hij zei dat ik hetzelfde dacht over de formule als hij. Als we het over het merk hadden, dan hadden we inderdaad de mooiste gesprekken.

‘Ik had ook net een boekje geschreven over de marketing van idealen, dat hij had gelezen. De kandidaten die hij al had gesproken, begrepen niets van Dille & Kamille, vond hij. Om eens te kijken hoe de winkels erbij stonden, ging ik naar de opening van de winkel in Hilversum. Ik liep er rond en dacht meteen: wat doe ik hier eigenlijk? Dit is niet mijn vak. Na lang nadenken heb ik het toch gedaan. Mijn vrouw raadde het me af, want zij wist hoe ik terugkeek op de onderhandelingen met Kamerling.’

5. Wat gaf dan de doorslag?

‘Kamerling was een heel rationele man, maar tegelijk ook heel spiritueel. Ik voel dat het zo moet gaan, zei hij gewoon. Ik voel het nog niet, zei ik op mijn beurt. Pas later toen ik met mijn vrouw in Italië aan het wandelen was, begon het te borrelen. Ik was toen 48 en de mogelijkheid om een nieuw vak te leren, was toch wel aantrekkelijk. Ik ben marketeer en kan hem wel helpen met zijn merk, dacht ik.

‘Als ik heel eerlijk ben, was dat toch een redelijk impulsief besluit. Want het was een mooi bedrijf, maar er was echt heel veel werk aan de winkel. Aan de voorkant was het wel een beetje met de tijd meegegaan, maar aan de achterkant helemaal niet. We deden alles zonder ICT. Heel veel gebeurde op gevoel en met risico. We gebruikten geen barcodes en hadden dus geen zicht op voorraden en wat we verkochten.’

6. Dat lijkt lastig. U wordt directeur en de eigenaar kijkt mee?

‘Ja, het was zijn kind, maar ik wilde andere accenten leggen. Ik heb een karaktereigenschap waarvan mijn vrouw soms gek wordt: geduld. Dat moet je hebben in zo’n samenwerking. Hij moest leren loslaten. Ik moest zijn vertrouwen winnen. Dat ging voorzichtig. Ik moest ook leren om mijn plek te claimen. Na anderhalf jaar heb ik wel eerlijk tegen hem gezegd dat als we het zo zouden blijven doen, het beter was dat hij het weer overnam. Als hij niet een stapje naar achter deed, zou ik weggaan. Daar schrok hij van en toen heeft hij mij de ruimte gegeven. Jij beslist voortaan, zei hij. Dat was het aller- knapste wat ik bij hem heb gezien. Hij heeft zes jaar meegekeken met mij, tot aan zijn dood. Maar hij heeft het de laatste jaren echt aan mij en zijn dochter Anique overgelaten. Jullie zijn de toekomst, zei hij.’

7. Wat was de uitdaging dan?

‘Toen ik binnenkwam, hoorde ik vooral wat het merk niet was. Geen kleur. Geen drukte. Geen plastic. Geen stekker. Wat het merk wél was, zat vooral in het hoofd van de oprichter. Hij maakte zich zorgen over het ongebreidelde consumentisme. Hij wilde duurzaamheid benadrukken. Natuurlijk en eenvoud. Maar als we waren gebleven zoals hij in 1974 is begonnen, dan zouden we nu niet meer bestaan. Het merk blijft in essentie hetzelfde, maar verandert wel zaken in de winkel.

‘In Gent hebben we de best lopende winkel in België. Maar die hebben we onlangs wel acht weken dicht gedaan en totaal verbouwd. Zodat hij weer past bij het concept dat we nu hebben. Toen ik begon, moesten we de achterkant vernieuwen en naar de huidige tijd brengen. Aan de voorkant moesten we groeien om die investeringen aan de achterkant te kunnen betalen. We zijn natuurlijk erg zuinig.’

8. Is 51 winkels het maximum?

‘Dat denk ik niet. We zijn net in Duitsland begonnen met vijf winkels. In Nederland hebben we nu 27 winkels en in België groeien we nog naar 15 winkels. Dit jaar openen we vier nieuwe winkels en nummer 50 komt in september in Gouda. We hopen ook binnenkort in Frankrijk te beginnen. We zijn vooral aan het kijken wat in Duitsland gebeurt. We zitten nog alleen in Noordrijn-Westfalen. Dat is zo groot als Nederland. Als dat goed gaat, gaan we naar de andere Duitse regio’s. We blijven een voorzichtig bedrijf.’

9. Hoe kijkt u nu naar de concurrentie?

‘De hele retail draait om méér, méér en méér. Alles is erop gericht om je zo vol mogelijk te stoppen met spullen. Hoe verder de wereld digitaliseert, des te meer behoefte er ook komt voor de analoge kant. Hoe meer we digitaliseren, des te drukker mensen worden in hun hoofd. En hoe meer ze behoefte hebben aan onze producten.

‘We hebben geen elektrische mixer om slagroom te kloppen, maar een klopper met een dubbele bol waardoor je met je hand net zo snel klopt. Die werkt en geeft je een beter gevoel. Het grootste deel van ons assortiment gaat tot 10 euro, dat is niet veel. Veel producten bij elkaar maken hier de omzet, maar wij brengen vooral rust met onze spullen. Al denken we wel dat we toch iets met verlichting moeten. Dat is dan met een stekker en wel een hele stap.’

10. U hebt een gereformeerde achtergrond. Speelt dat een rol?

‘Ik was een protestantse jongen in het katholieke Eindhoven, de oudste van drie kinderen. Mijn moeder was thuis en mijn vader was conrector op een school in Eindhoven, waar ik ook naartoe ging. Mijn grootvader en overgrootvader waren echt van de christelijk gereformeerde kerk. Erg streng, zeg maar. Mijn ouders waren dat al een stuk minder. Ze kwamen uit Haarlem en ik denk dat ze voor Eindhoven kozen om iets meer uit die invloedsfeer te komen.

‘Ik ga zondags ook niet meer naar de kerk. Al was de opvoeding met de Bijbel wel een motor achter al het goededoelenwerk dat ik heb gedaan. Die konden ook wel wat marketing gebruiken, merkte ik. Ik ben ook best streberig. Als iemand zegt dat ik het niet moet proberen, dan voel ik me uitgedaagd.’