Visa Card-oprichter Dee Hock heeft goede lessen voor de leiders van morgen en voor degenen die hen moeten aantrekken. Een checklist voor werving van topmanagers.
Ze troffen elkaar op een terras in Foster City in Californië. Een jonge, ambitieuze directeur human resources (HR) van een groot bedrijf en een oude corporate vos. De jongste gewapend met een lijstje met daarop zijn belangrijkste wervingslessen.
Zijn disgenoot: Dee Hock, oprichter van Visa Card en op dat moment meervoudig commissaris en adviseur in de Angelsaksische wereld.
‘Waar let jij op bij de werving van getalenteerde managers?’ vroeg de personeelsbaas aan de voormalige topman. ‘Is het vooral ervaring in de branche en intelligentie? Of selecteer je vooral op diploma’s van gerenommeerde universiteiten en het vermogen om dingen gedaan te krijgen van mensen?’
Wat volgde was een geanimeerd gesprek over hun meest opmerkelijke wervingstrajecten. Hoewel de HR-directeur in de loop der tijd serieus werk had gemaakt van een checklist met alle relevante stappen in het wervingsproces, was een recent opvolgingstraject faliekant mislukt.
Gescreend
De geselecteerde kandidaat had een goed track record in de sector, in combinatie met fraaie diploma’s van hoog aangeschreven business-schools. Daarnaast was hij twintig jaar lang de baas geweest van een bekende verffabriek. Hij had goede kennis van de sector en exact de juiste managementervaring.
Bovendien waren drie referenties persoonlijk ingewonnen en was het curriculum vitae door een speciaal daartoe gecertificeerd bedrijf gescreend. De nieuwe chief executive officer (CEO) had een hoog kwaliteitsbesef en was geliefd bij zijn personeel. Een groot zakelijk netwerk complementeerde zijn credentials.
Vlak na het aantreden van de nieuwe topman kwam de markt sterk in beweging. Los van de grote multinationals kwamen er nieuwe toetreders op de markt. Deze, meestal middelgrote, organisaties mikten niet meer alleen op het maken van uitstekende verf.
Huizen en scholen
Ze mikten op duurzaamheid en waren creatief. Daarnaast hadden ze het vermogen om dwars naar gangbare businessmodellen te kijken en waren ze niet of nauwelijks bezig met de verfmarkt van de afgelopen twintig jaar. Sterker: een behoorlijk deel van de bestuurders van deze bedrijven kwam ook helemaal niet uit de sector.
Een van hen had een educatieve achtergrond, de ander was medisch bioloog. Ze ontwikkelden verf voor allerlei nieuwe toepassingen. Ze waren bezig met de ontwikkeling van een verfproduct om huizen en scholen in Afrika, die geen toegang tot stroomvoorziening hadden, te koelen.
Van een verf die malariamuggen en ander ongedierte kon doden, was inmiddels een veelbelovend prototype voorhanden. De aangetrokken topman had veel kwaliteiten, maar afwijken van het gebruikelijke pad behoorde niet tot zijn kerncompententies.
Hock keek zijn tafelgenoot veelbetekenend aan. ‘Heb je los van de checklist ook gescreend op leervermogen? De enige constante in de wereld van morgen is dat niets hetzelfde zal zijn.’
Virtuele schutting
De creditcardgoeroe had een punt. Hoewel het natuurlijk handig is om iemand te werven die over bepaalde competenties beschikt, zegt het betrekkelijk weinig over het vermogen van de kandidaat om adequaat te handelen als iets net even buiten de scope van reeds vertoonde kunsten valt.
Met de intrede van het internet is dat laatste alleen maar relevanter geworden. In de huidige tijd kijkt iedereen bij elkaar over de virtuele schutting en is de snelheid van kennisverwerving voor organisaties belangrijker geworden dan kennis op zich.
‘Hoe ziet jouw checklist eruit? Waar staat branche-ervaring bij jouw selectiecriteria?’ vroeg de HR-directeur vertwijfeld. Met een geroutineerd gebaar haalde Hock een verfrommeld papiertje uit zijn binnenzak dat overduidelijk niet voor het eerst werd gebruikt. Tot verrassing van zijn tafelgenoot stonden branche-ervaring en kennis niet boven maar onder aan de lijst.
Op bescheiden, maar besliste toon las de oud-topman van Visa zijn eenvoudige, maar rake aanbevelingen voor: ‘Werf en promoveer allereerst op basis van integriteit. Ten tweede op basis van motivatie. Ten derde op (leer)vermogen. Ten vierde op begrip. Ten vijfde op kennis. En pas daarna op ervaring.
‘Zonder integriteit is motivatie gevaarlijk. Zonder motivatie is vermogen machteloos. Zonder leervermogen is begrip beperkt. Zonder begrip is kennis betekenisloos. En zonder kennis ten slotte is ervaring zo goed als blind.’