Als econoom, psychoanalyticus en hoogleraar houdt Manfred Kets de Vries (1942) zich veel bezig met leiderschap van topmanagers. Elsevier sprak met de Nederlander in Parijs waar hij hoogleraar leiderschapsontwikkeling is aan het instituut INSEAD.
Als Manfred Kets de Vries het Parijse restaurant Le Dôme binnenstapt, zegt een ober enthousiast: ‘Ah, bonjour monsieur Kets de Vries!’ Hij maakt een praatje met de ober en gaat zitten waar hij altijd zit: midden in het restaurant, maar wel met uitzicht op de levendige Boulevard du Montparnasse.
Zijn vaste tafel staat pal onder de portretten van de schrijvers, intellectuelen en kunstenaars die hier vroeger kwamen: Ernest Hemingway, Jean-Paul Sartre, Pablo Picasso. Hij kent de kaart uit zijn hoofd, en kiest, net als vaker, de warme oesters.
Leiderschap
Kets de Vries is hoogleraar aan het Franse managementinstituut INSEAD. Al 22 jaar geeft hij daar cursussen over leiderschap voor topmanagers. Zijn cursussen bestaan uit intensieve groepssessies op basis van socio-psychoanalyse.
Hij fileert zijn studenten psychologisch, en confronteert ze vervolgens met tekortkomingen, valkuilen en uitdagingen. ‘Daar worden weleens tranen gelaten.’ Hij was eerder hoogleraar aan de Harvard Business School en is gediplomeerd psychoanalyticus.
Narcistisch
Wie hij op de divan heeft gehad, kan hij vanwege zijn beroepsgeheim niet zeggen. ‘Maar de teller staat ruim over de duizend. Veel oud-studenten zijn top- CEO’s en ministers.’ Zijn indruk na al die ontmoetingen? Niet zo best. ‘Als je aan leiders schudt, vallen er heel rare dingen uit. Ze zijn bovengemiddeld vaak neurotisch, en vooral narcistisch. Ze omringen zich vaak met verkeerde mensen en zijn erg gevoelig voor groepsdenken. Verder worden ze vaak gedreven door hebzucht en hebben ze geen contact met de werkelijkheid.
‘Soms heb je een beetje een gekke leider nodig om veranderingen voor elkaar te krijgen. Maar ik kom geregeld leiders tegen die zelfdestructief worden. Na een jaar of zeven op dezelfde plek gaan ze zich vervelen. Dan kunnen ze rare dingen doen die niet in het belang zijn van het bedrijf. Ze willen bijvoorbeeld allerlei overnames doen, terwijl uit alle statistieken blijkt dat de meerderheid daarvan mislukt. Of ze houden zich te veel bezig met externe zaken, zoals hun imago. Niet dat dat per se onbelangrijk is, maar er moet ook iemand de zaak runnen.
‘Na ongeveer zeven jaar moet een leider weg. Dat geldt voor veel organisaties, misschien alleen met uitzondering van familiebedrijven. Het wordt pas echt gevaarlijk als iemand wordt uitgeroepen tot bijvoorbeeld Zakenman van het jaar. Dat is vaak een teken dat hij te veel bezig is met andere zaken dan de kern van zijn bedrijf – en vaak is dit het begin van hybris, overmoed.
‘Het allerergst zijn sommige van die Russische oligarchen. Ik was bij een Russisch bedrijf waar de hele bovenste verdieping voor de CEO was. Tegen de tijd dat je bij zijn bureau bent aangekomen, durf je als medewerker niets meer te zeggen. Zo iemand raakt snel het contact met de werkelijkheid kwijt. Veel van hen brengen hun tijd door met bedienden, bewakers en mooie vrouwen -surrealistisch.
De vier H’s en Steve Jobs
‘Veel van die leiders zijn op een gegeven moment niet meer goed in staat om langdurige, waardevolle relaties met anderen aan te gaan. Dat is een van de belangrijkste dingen om op te letten. Leiders die al lang stabiel getrouwd zijn, doen het vaak beter.’
Natuurlijk zijn er ook veel goede, inspirerende leiders, zegt hij. ‘Dat soort leiders beschikt bijna altijd over de vier H’s: hope, humility, humanity en humor. Ze zijn in staat om mensen hoop te geven op verbetering, en wenden daartoe nederigheid, menselijkheid en humor aan. Ze laten zich ook minder leiden door hebberigheid.
‘Ik heb me vaak verbaasd over de verering van Steve Jobs. Hij was succesvol, maar ook obsessief, en extreem gedreven door hebberigheid. Anders dan Bill Gates, die heel veel weggeeft aan goede doelen, heeft Steve Jobs alles zelf gehouden. Je moet je als leider afvragen of je de rijkste persoon op de begraafplaats wilt zijn.
Ook erg belangrijk: goede leiders durven af en toe gewoon niets te doen. Een tukje te doen, een goed boek te lezen, een rondje in een park te lopen. Zeker in deze tijd met internet en constant bereikbaar zijn, is niets doen belangrijk om gezond te kunnen blijven denken. Het is de incubatietijd voor nieuwe ideeën.’
Terugtrekken in de wildernis
Hoe zit het eigenlijk met Kets de Vries’ eigen psychologische eigenaardigheden? Bij de loodgieter lekken de kranen, toch?
‘Dat valt denk ik mee, maar als ik een diagnose over mezelf stel, ben ik misschien een beetje schizoïde. Dat is een persoonlijkheidstype dat anders dan de naam doet vermoeden niets te maken heeft met schizofrenie, maar meer met een zekere mate van afstandelijkheid in sociale contacten. Vooral ben ik eigenlijk niet zo extravert als mensen vaak denken dat ik ben.
‘Het liefst trek ik me terug in de wildernis.Vliegvissen in Buiten-Mongolië, jagen met de Inuit bij de Noordpool, bergwandelen in Tadzjikistan. Ik kom op de raarste plekken.’ Die hang naar wildernis lijkt toch ook wel iets op een vlucht uit het gepolijste leven van INSEAD en een vaste tafel in een chic Parijs’ restaurant? ‘Misschien wel, het is vooral een manier om me terug te trekken.
En ik hou erg van esthetiek. Die kan zowel in cultuur als in natuur zitten.’
Klaar voor zijn pensioen is Kets de Vries niet. ‘Zolang ik niet gaga ben, blijf ik werken. Wat moet ik anders doen: elke dag golfen en drinken?’ Hij gaf in de week voor deze lunch een cursus in Singapore, enkele dagen later gaat hij naar Berlijn voor een conferentie.
‘Dat reizen is wel een beetje veel aan het worden misschien. De reden is dat ik het niet altijd makkelijk vind om nee te zeggen. Maar dat is ook wel het enige.’