In de slag om de klant kiezen Europese banken voor een digitale aanvalsstrategie met hippe dochterbedrijven. Topzware moeders fungeren alleen maar als sleepanker, schrijft Marijn Jongsma.
Nieuwkomer Openbank presenteert zich in een promofilmpje als het archetypische digitale bedrijf. Werknemers komen met de fiets naar het hoofdkantoor, dragen geen pak, en spelen elkaar op kantoor letterlijk de bal toe. Een rokende David Bowie, in zijn Berlijnse periode, kijkt vanaf de muur wezenloos toe. Intussen is Openbank voor 100 procent eigendom van het Spaanse Banco Santander, een van de grootste banken in de eurozone.
Marijn Jongsma (1969) is economisch redacteur bij Elsevier Weekblad. Hij blogt wekelijks op donderdag over financieel- en macro-economische onderwerpen.
Overname ABN AMRO
Voor wie het vergeten is: Santander nam in 2007 – aan de vooravond van de kredietcrisis – samen met Fortis en het Schotse RBS ABN AMRO over. Voor Fortis werd het de genadeslag. De Nederlandse en Belgische overheid moesten de boel redden; het Nederlandse deel werd weer ABN AMRO. Ook RBS moest door de staat worden gestut. Santander bleef redelijk overeind. Het had de Zuid-Amerikaanse activiteiten van ABN AMRO gekocht, plus het Italiaanse Antonveneta. De laatstgenoemde bank werd vrijwel direct doorverkocht aan Banco Monte dei Paschi di Siena, ’s werelds oudste bank die in 2016 door de Italiaanse staat moest worden gered.
Deze voorgeschiedenis is exemplarisch voor de manier waarop banken lange tijd hun activiteiten uitbreidden. Eerst klonterden ze binnen de eigen landsgrenzen samen, daarna volgden acquisities in het buitenland. Voor een kaartenbak met klanten en een kantorennetwerk werd goud geld betaald. De dans om de klant is inmiddels kantoorloos, zeker in Nederland. Het mes ging in het aantal filialen, en ook de hippe bankshops (zonder loketten!) die daarop volgden, zijn al weer goeddeels verdwenen.
Oude banken, hippe namen
Een bank als Santander kiest met Openbank voor een zogenoemde greenfield-operatie: een nieuwe activiteit wordt vanaf de grond opgebouwd in de wetenschap dat vrijwel geen klant nog een bankkantoor bezoekt en liever bankiert met zijn smartphone.
Lees ook van Marijn Jongsma: Handelsakkoord CETA is goed voor Nederland
Uniek is de strategie van de Spanjaarden allerminst. ING geldt met ING Direct als een voorloper als het gaat om het veroveren van markten zonder kantoren. Hetzelfde geldt voor dochter Yolt in het Verenigd Koninkrijk, Italië en Frankrijk. Knab, ook een digitale bank, is eigendom van verzekeraar Aegon. ABN AMRO lanceerde vorig jaar de app Kendu voor Nederlandse beleggers, Rabobank kwam eerder met Peaks.
Museale IT-systemen
Opvallend: de nieuwkomers opereren niet onder de merknaam van het moederbedrijf, die kennelijk te weinig klantgerichtheid oproept. Maar ook operationeel is vaak sprake van een grote mate van zelfstandigheid, om niet te worden gehinderd door de erfenis van het eigenaar. Die erfenis is er vooral op het gebied van computersystemen, die zelfs van kantoor tot kantoor kunnen verschillen. Het onderhoud daarvan is al een hele uitdaging, laat staan de uitbreiding en vernieuwing.
Analisten waarschuwen al langer voor de museale technologie van bestaande banken en verzekeraars, deels afkomstig uit de jaren zestig en zeventig. De erfenis (‘legacy’) van jarenlang versnipperde informatisering (bedrijven die samengingen, knoopten hun eigen computerprogramma’s aan elkaar) is een wirwar aan verouderde systemen. Dit beperkt financiële instellingen in het lanceren van nieuwe digitale producten die voor de gebruiker simpel lijken maar onder de motorkap juist razend ingewikkeld zijn. Vandaar dat de concurrentie wordt aangegaan met nieuw opgerichte bedrijven. Niet in de eerste plaats omdat consumenten zaken willen doen met hippe bankiers zonder das – ze komen überhaupt geen kantoor meer binnen – maar omdat het verder uitbreiden van de bestaande organisatie te ingewikkeld en dus te duur is.