Waarom de Hudson’s Bay het niet redt? Simpel: het is geen V&D!

Retail als branche is bezig aan een opmars. Een grote bloeiperiode is nakende. Er is kans van slagen voor de V&D-2.0, schrijft Hans van Tellingen.

Action. Een gigantisch succes. Een formule die niet alleen fors uitbreidt. Maar ook enorme winsten behaalt. Action is in feite een warenhuis. Want ‘alles’ kun je er kopen. Zelfs kleren. Het concept slaat aan. ‘Grabbelen en graaien.’ Dát is de kracht van het warenhuis. Zeker als de prijzen belachelijk laag zijn. Het spreekt de Nederlander aan. En het spreekt de buitenlander aan. Want in elk land is er een grote groep koopjesjagers. En in elk land waar Action zich vestigt, is deze een doorslaand succes.

Zou dat ook kunnen lukken voor het middensegment? Het segment boven het discount-segment? Jazeker. Uiteindelijk willen veel consumenten – in Nederland en daarbuiten – gewoon een goede deal maken. Niet alleen maar ramsj kopen. Of – voor velen – veel te dure kwaliteitsspullen bij De Bijenkorf. Nu hebben wij al de HEMA. Die het – met enig vallen en opstaan – weer steeds beter gaat doen.

Vroeger bevond de HEMA zich in het lage segment. Maar met de komst van de Action vormt HEMA eigenlijk het nieuwe middensegment. HEMA gaat het redden. Maar alleen de HEMA in het middensegment is niet genoeg. Zijn er mogelijkheden voor een groter warenhuis in het middensegment? Een warenhuis met bewust een breed assortiment? Met een herkenbare profilering? Waar de consument uiteindelijk veel meer spullen afrekent dan hij/zij van plan was te kopen? Een warenhuis waar een lange kassabon wordt gehaald?

Waarom ging V&D kapot?

Het verdriet over het verlies van de V&D was groot. Maar bij sommigen overheerste ook de opluchting. ‘Die V&D? Dat kon toch echt niet meer?’ Inderdaad, niet in de vorm van 2016. Want waarom heeft de V&D het niet gered? De analyse – en er zijn ook zeker nog meer redenen te bedenken – is als volgt:

• Te weinig en steeds minder eigen merken;
• Te veel shop-in-shop-merken (hoogwaardig en middle-of-the-road door elkaar). Vervreemding van de basisconsument. Deze hield niet van Desigual. Replay. Of Diesel. Deze hield van Liv, het huismerk.
• V&D zat op ruim 60 locaties, dat waren er echt te veel. 20 à 30 is een behapbaarder aantal met meer mogelijkheden tot winst.
• Jarenlang was er sprake van slecht beleid en V&D is leeggeroofd door de hedgefunds.

Het gat dat V&D achterlaat en de forse steken die Hudson’s Bay laat vallen

Goed, zult u denken. V&D is weg. En Hudson’s Bay kwam ervoor in de plaats. Maar met Hudson’s Bay gaat het ook niet lukken. En dus ook niet met ‘het warenhuis’ als concept. Maar is dat wel zo? Hudson’s Bay heeft fout op fout gestapeld. Maar dat wil niet zeggen dat het warenhuis als concept kansloos is. Wat is er misgegaan?

Allereerst geen verbinding. De verbinding met de oude V&D-klant had eerst hersteld moeten worden. Dan had je meteen krediet opgebouwd bij deze best nog omvangrijke klantenkring. Vergis je niet: de V&D’s in Groningen en Amstelveen bijvoorbeeld waren nog sterk winstgevend. Was bijvoorbeeld begonnen met de klantenkaart van V&D. Had de oud-klanten de mogelijkheid geboden om de punten over te zetten naar een klantenkaart van Hudson’s Bay.

En dan de collecties. Er had onderzoek gedaan worden onder de oud-klanten van V&D – én onder de beoogde nieuwe doelgroepen – om bevestigd te krijgen dat de ideeën over de collecties juist waren. V&D had ten tijde van het faillissement nog altijd een omzet van ruim 600 miljoen euro. En Hudson’s Bay heeft deze omzet al grotendeels laten liggen. Door zich niet te richten op deze oud-klanten. En hun voorkeuren voor de collectie. Topman Edo Beukema vertelde in 2017 exact wat de Hudson’s Bay in Nederland niet zal zijn. ‘Wij richten ons op een jong en trendy publiek.’ En: ‘Je moet een T-shirt van 120 euro wel begrijpen.’ Tja, in één keer ben je dan de sympathie kwijt van al die oude V&D-klanten.

Nu ogen de winkels zeker niet slecht. Vele malen beter dan de V&D ooit was. Er zijn uitstekende inbouwprofessionals aan de slag geweest. Maar toch mist het interieur warmte. Het is er te wit. Het licht is te fel. Of soms juist niet sterk genoeg. En de winkels zijn (te) rustig. Er wordt te weinig gekocht. Het nieuwe trendy publiek laat de winkel vaak links liggen. Dus zie je er meestal de oude V&D-klant rondlopen (voor zover al niet afgehaakt). En die komt niet voor een T-shirt van 120 euro. Die komt voor het oude V&D-gevoel. In een mooi nieuw jasje. Maar deze consument vindt er maar weinig van zijn gading. En bezoekt daarom Hudson’s niet nog een keer. Je kunt een winkel nog zo mooi inrichten. Maar zonder publiek oogt zo’n winkel koud. En kil.

En de collecties? Er is sprake van een allegaartje. Te veel merken die je overal kunt kopen (en dan met een beter assortiment). Hudson’s Bay is domweg niet onderscheidend genoeg.

En dan de horeca. De Bijenkorf had – onder leiding van de vorige directie –  goed in de gaten dat klanten ook culinair verwend willen worden. Na de koerswijziging – en de verbouwing van de bovenste etage tot mini-foodhall – kreeg de Bijenkorf vele lovende kritieken. Het zit er dan ook continu stampvol. Kijk daar eens naar.

Nu willen consumenten, ook de millennials en de generatie Z, wel degelijk fysiek winkelen. Maar dan moeten die winkels er wél toe doen. Dat geldt voor ‘local heroes’. En goede ketens. Maar dat geldt ook voor warenhuizen. Nu zal een zelfstandig winkelier nooit de massa bereiken. Maar dit is ook niet zijn of haar doel. Klantcontact, service en onderscheidend vermogen bepalen zijn/haar succes. Maar het warenhuis richt zich op een groot publiek. Per definitie. En met meer dan 15.000 merken en leveranciers in Europa kan een warenhuis óók inspireren. Innoveren. En klanten aan zich binden met collecties. Vernieuwend zijn in retail? Hoe doe je dat? Het is vrij simpel: ken je klant. En weet wie je doelgroepen zijn. Dat zijn er vele bij warenhuizen. En focus daar voor de volle 100 procent op. Wees in staat om met die klant een connectie te maken. En kies duidelijk je assortiment.

Niet alle warenhuizen zijn verliezers. De Bijenkorf bewijst dat je zeer succesvol kunt zijn. De Action bewijst het. De HEMA bewijst het weer steeds meer. Ondanks een wat zwalkend ‘genderneutraal beleid’. En Hudson’s Bay zou het alsnog kunnen bewijzen.

De succesvolle terugkeer van de – stenen – V&D

Het Duitse Karstadt (met Oostenrijkse eigenaar en weer winstgevend, als eerder al gemeld) en Galeria Kaufhof (eigenaar was Hudson’s Bay) zijn onlangs gefuseerd. En gaan een gemeenschappelijke Duitse formule uitdragen. Dat betreft waarschijnlijk een warenhuisformule in het middensegment. Analoog aan de huidige Karstadt. Een dergelijke positionering zou hoogstwaarschijnlijk wél aanslaan in Nederland. Maar deze formule moet geen Duitse naam hebben. Dat valt niet goed. Maar ook een Engelse naam als Hudson’s Bay werkt vervreemdend. Dus moet het warenhuis een andere naam krijgen. Een Nederlandse naam. Noem het bijvoorbeeld ‘Ons warenhuis’. Of beter: noem het ‘V&D’.

Koop die merkrechten op van Roland Kahn. En start een nieuw warenhuis met de oude merknaam. Als je het nu maar wél slim doet. Met moderne winkels. Met een groot en mooi assortiment. En met superpersoneel. Dat wordt een groot succes. Knus. Gezellig. Van alles wat. Grabbelen en graaien. De winkel voor de gewone Nederlander. De ‘Middenlander’.

Ik zie het helemaal zitten. V&D terug in het straatbeeld. In die prachtige oude V&D-panden. Die door de vastgoedeigenaren en Hudson’s Bay waanzinnig goed gerenoveerd zijn. Ga weer mooie (kortings)campagnes bedenken. Daar zijn Nederlanders gevoelig voor. Laat de Circusweken terugkomen. Of noem het desnoods ‘De Dolle Dwaze Dagen’ (als die rechten niet meer bij de Bijenkorf in handen zijn). Creëer veel eigen merken. En geef La Place een prominente plek. Met een goede prijs-kwaliteitverhouding ben je in staat om een goede deal met de Nederlander te maken. Deze wil een acceptabele kwaliteit. Voor niet al te veel geld. Van alleen ‘ramsj’ van de Action wordt niemand gelukkig.

Conclusies

De fysieke retail heeft zich opgericht. En is als een feniks uit de as herrezen. Alhoewel: de retail was nooit echt dood. Maar was in slaap gesukkeld. En dan komt een zware economische crisis hard aan. Feit is dat sinds 2015 er sprake is van herstel. En fors herstel. Er gaat heus af en toe nog wel eens een keten failliet. Maar de retail als branche is bezig aan een opmars. Een grote bloeiperiode is nakende.

Veel winkelgebieden zijn weer succesvol. En veel winkels doen het – weer – geweldig. Zelfstandige winkeliers. Ketens. En ook warenhuisformules als Action en De Bijenkorf. In Nederland ontbreekt echter het echte middensegment. Hudson’s heeft veel te hoog ingezet. Een meerderheid van de Nederlanders is echter nogal ‘middle of the road’. De meeste mensen wonen NIET in de grachtengordel. En voor deze ‘gewone Nederlanders’, de Middenlanders, dient er dus een nieuwe warenhuisformule te komen. Juist. In het middensegment. Noem die formule dan ‘V&D’. Waarom niet? Volg de adviezen in dit artikel op. Dan verwacht ik dat succes aanstaande is.

Ik zou zeggen: Ahold, met een Bol.com als in dit geval wezenlijk onderdeel, pak de V&D-merkrechten van Roland Kahn over. En start op die 16 locaties. Wehkamp zou dat ook kunnen doen. Of, wie weet, stapt Kahn er alsnog zelf in.

Een 2.0-versie van V&D is absoluut winstgevend te maken en dan dus niet op de circa 60 locaties die er ooit waren, maar wel op 20 tot 25 locaties. V&D is binnen die enorme groep ‘Middenlanders’ nog altijd een geliefd merk. Ik weet dat collega-retailexperts er anders over denken, maar ik denk dat een opgeknapte, opgefriste V&D wel degelijk toekomst heeft. Het vertrek van Hudson’s Bay biedt kansen. En is een zegen voor de Nederlandse retail.