Het runnen van een familiebedrijf is een complexe zaak. Maar hoogleraar Randel Carlock is ervan overtuigd dat ze meer waarde creëren dan bedrijven die niet van families zijn
Dat was toch even schrikken. Heineken, het oer-Hollandse Heineken, werd onlangs benaderd door de grote Zuid-Afrikaans-Britse concurrent SABMiller. Of de brouwer niks voelde voor een overname? Nou nee, liet de almachtige aandeelhouder Charlene de Carvalho-Heineken weten, indachtig de ideeën van haar in 2002 overleden vader Freddy. Ze wil het erfgoed bewaken. Wie aan Heineken komt, komt aan de familie.
Liefde en werk
‘It’s all about love and work,’ zegt Randel Carlock over familiebedrijven. Dat is wat ze zo mooi maakt. Maar ook, weet hij, zo complex. ‘Je hebt de familie. Die is belangrijk voor je levensgeluk. En je hebt de zaak. Daar maak je carrière en die is bepalend voor je welvaart. Gaan die twee componenten goed samen, dan is het een briljante constellatie. De keerzijde is: het is riskant, potentieel zelfs explosief.’
De Amerikaan – die weigert te vertellen hoe oud hij is (‘Leeftijd is totaal irrelevant’) – is hoogleraar aan de Franse businessschool INSEAD. Hij geldt als dé internationale autoriteit in ondernemerschap en familiebedrijven. Zo’n 25 jaar terug begon hij aan de Universiteit van Minnesota in de Verenigde Staten met onderzoek naar familiebedrijven – een tot dan vrijwel onontgonnen terrein. ‘Raar eigenlijk, want die bedrijven zijn vaak eeuwen oud.’ Zeker toen verpoosden familiebedrijven graag in de anonimiteit. Tijdens zijn studie – in de jaren zeventig, eveneens in Minnesota – werkte hij zelf voor een grote familieonderneming, de winkelketen Dayton Hudson (inmiddels Target). ‘Maar dat besefte ik niet eens. Dat droeg het bedrijf ook helemaal niet uit.’
Carlock zou de afgelopen 25 jaar vele onderzoeken en boeken publiceren, prijzen winnen, onderwijsprogramma’s opzetten en talrijke familiebedrijven adviseren. Toen hij eind jaren negentig op het King’s College in Londen was om zich te bekwamen in familie- en relatietherapie, vroeg INSEAD hem om daar te komen werken. Dat doet hij vooral vanuit Singapore, waar de businessschool een dependance heeft.
Vijf thema’s
Familiebedrijven hebben, vertelt Carlock, met vijf grote thema’s te maken. ‘Dat is universeel.’ Het eerste is: wie van de familie gaat er in het bedrijf werken, wie gaat het leiden? ‘Iedereen wil het beste voor zijn kinderen, maar wat als ze niet de ambitie of de capaciteiten hebben? Je moet harde keuzes kunnen maken.’ Het tweede gaat over de controle. ‘Wie beslist namens de familie, hoe is het eigendom geregeld? Zeker als een bedrijf groeit en de familie uitdijt, moet je dat goed regelen.’
Derde thema is het geld. ‘Hoeveel van de winst investeer je weer in het bedrijf, hoeveel keer je aan de familie uit in de vorm van dividend, hoeveel geef je uit aan salarissen en bonussen voor de managers die je inhuurt? Een van de grootste familiebedrijven ter wereld, grondstoffenhandelaar Cargill, herinvesteert elk jaar 97 procent in het bedrijf. Dat is vastgelegd.’
Het vierde is ‘verbinding’. De familie moet betrokken blijven, maar hoe doe je dat als er tientallen neefjes en nichtjes zijn die weinig gevoel hebben met het oude familiebedrijf? Het vijfde is: welke waarden zou het bedrijf moeten hebben? ‘Elke familie heeft waarden. Mijn ervaring is dat die van het bedrijf daarmee overeen moeten komen. Daar mag geen licht tussen zitten.’
Leuker
Die thema’s zijn specifiek. Daarnaast hebben familiebedrijven natuurlijk de gewone dagelijkse beslommeringen als productie en verkoop. Carlock komt ook vaak bij grote beursgenoteerde ondernemingen over de vloer. ‘Familiebedrijven zijn absoluut leuker. Een beursgenoteerd bedrijf wordt louter door financiële resultaten gestuurd en de CEO zit er gemiddeld 4,1 jaar. Familiebedrijven creëren veel meer waarde. Ze hebben maatschappelijk ondernemen bijvoorbeeld werkelijk hoog in het vaandel staan. Zeker bij de CEO’s die uit de familie komen, zie je naast grote professionaliteit echte passie.’
Door die complexiteit moeten er wel duidelijke afspraken zijn. Charlene de Carvalho maakt in haar eentje de dienst uit. Maar wat gebeurt er straks, als haar vijf kinderen de nalatenschap beheren? ‘Leiderschap bij familiebedrijven gaat niet alleen over wie de CEO is, maar ook om die controle. Het Franse kledingbedrijf Lacoste draaide fantastisch. Maar omdat er binnen de familie ruzie ontstond, werd het bedrijf twee jaar geleden verkocht.’